¡Hola {{first_name}}!
Hay una trampa silenciosa en la gestión de clínicas veterinarias en la que casi todos caemos, y lo más doloroso es que nace del cariño y la buena intención: el intento honesto de retener y premiar a nuestro mejor talento.
La situación: Tienes a un veterinario espectacular. Es rápido, tiene buen ojo clínico y resuelve los casos complejos. Como director de clínica, quieres reconocer su valía y temes que ese talento se acabe escapando. Así que decides ofrecerle el "siguiente paso lógico": lo asciendes a responsable médico o coordinador de personal.
A los pocos meses, la clínica es un polvorín: hay broncas por los horarios, no sabe dar feedback sin sonar cortante y él mismo está frustrado porque ya no tiene tiempo para la medicina que tanto ama.
La implicación científica: Esto no es falta de actitud. Se conoce como el Principio de Peter. La confirmación más clara vino en un estudio masivo (Benson, Li, & Shue, 2019, The Quarterly Journal of Economics), que analizó datos de miles de ascensos reales. Su conclusión fue rotunda:
"Las organizaciones priorizan el rendimiento técnico actual al tomar decisiones de promoción, a expensas de otros indicadores de potencial de liderazgo. Esto resulta en el ascenso sistemático de trabajadores excelentes que terminan siendo peores gerentes."
Ascender al mejor técnico a un puesto de gestión es como intentar que el mejor delantero del equipo pase a ser el entrenador de la noche a la mañana.
La excelencia técnica no equivale a competencia en liderazgo. Son dos deportes distintos. Necesitamos dotar de habilidades específicas para que los veterinarios sientan que crecen y se les reconoce la valía en la clínica, sin tener que gestionar personas por obligación sin estar preparados para hacerlo.
Desafío práctico de la semana:
Si estás a punto de ascender a alguien para retenerlo (o tienes a un responsable sufriendo ahora mismo), siéntate con él o ella esta semana y hazle esta radiografía:
1. La prueba de la energía: Pregúntale abiertamente: "¿Qué te hace llegar más contento a casa: haber resuelto una patología dificilísima o haber logrado que el equipo resuelva un problema de agenda?".
2. Si su respuesta está solo centrada en el paciente y es sólo el paciente: Esa persona ama seguir una carrera clínica. Su premio por ser bueno no debe ser gestionar gente. Su premio puede ser: acceso a casos de derivación, formaciones especializadas, un paquete retributivo por productividad técnica, entre otras. Pero, tal vez esto sea solo una asunción. Si te encuentras en esta situación no olvides verificar si el problema es de motivación, es decir, no le apetece mucho hacerlo o de habilidad, es decir, le gustaría hacerlo mejor pero no sabe cómo.
3. Si la respuesta es el equipo, además del paciente: Esa persona tiene potencial de carrera de gestión. Pero ojo: potencial no es habilidad. Tienes que enseñarle a liderar. Esa persona necesita formación, apoyo y seguimiento ¡Zamora no se gana en una hora!
Mira el organigrama de tu clínica hoy, piensa en esas personas clave, y pregúntate con honestidad:
Ese ascenso que le ofreciste a tu mejor veterinario... ¿fue porque realmente veías en él a un líder natural de personas, o porque era tu mejor activo técnico y sentías que debías ofrecerle "algo más" para que no se marchara?
Una vez que le ascendiste, ¿verificaste que tenía las herramientas que necesitaba para hacer bien su trabajo, que tenía alguien en quien apoyarse mientras daba sus primeros pasos como jefe, que obtenía el feedback adecuado y que sus errores se veían como un proceso natural de aprendizaje y no como un fracaso definitivo?
Liderar no se aprende por infusión divina al firmar un cambio de puesto. Si tienes mandos intermedios (o tú mismo) asumiendo responsabilidades de gestión y notas que la comunicación y el clima chirrían, la solución no es frustrarse con ellos, es entrenarles.
En Newwaycoaching ayudamos a directores y mandos intermedios a desarrollar esas habilidades para liderar equipos con la misma seguridad con la que lideran un caso clínico complejo.
Un abrazo,
Pancho
