¡Hola {{first_name}}!
La semana pasada cerrábamos el correo con una reflexión sobre el propósito en el trabajo y apuntábamos una idea clave: «sin participación, difícilmente hay compromiso».
Hoy conviene profundizar en esto, porque explica por qué tantas iniciativas de mejora en centros veterinarios acaban perdiendo fuerza poco después de implantarse.
La situación: Detectas una fricción recurrente: historias clínicas que se retrasan, material quirúrgico que no queda listo a tiempo o traspasos de turno confusos. Como responsable, asumes la carga de resolverlo, dedicas horas a ordenar el flujo ideal y entregas la pauta acabada: «A partir de ahora conviene gestionarlo así».
El equipo escucha con respeto y nadie muestra desacuerdo en ese momento. Pero a las pocas semanas, la inercia de la urgencia vuelve a imponerse y el nuevo proceso se diluye.
Cuando una pauta llega completamente cerrada, con frecuencia se activa una resistencia silenciosa.
La Teoría de la Autodeterminación (Deci & Ryan) señala que la motivación en el entorno laboral se apoya en tres elementos esenciales: competencia, relación y un grado saludable de autonomía. Cuando un responsable traslada un procedimiento rígido sin consultar, la percepción de autonomía disminuye. El equipo puede interpretar la norma más como una fiscalización que como una mejora médica u operativa.
A esto se añade el Efecto IKEA (Norton, Mochon & Ariely): las personas otorgamos un valor notablemente superior a aquello en lo que hemos colaborado activamente.
Si el equipo no ha participado en perfilar la solución, difícilmente sentirá la necesidad de sostenerla cuando el volumen asistencial apriete.
Desafío práctico de la semana: Co-diseño operativo en 3 pasos
La próxima vez que busques acordar un criterio de trabajo, prueba a no llevar la solución redactada. Presenta el objetivo y facilita un intercambio breve apoyándote en estas tres fases:
- Compartir el impacto objetivo (El Para Qué):
“Estamos detectando demoras en las altas de hospitalización por la tarde, lo que genera inquietud en los tutores y sobrecarga al turno siguiente. ¿Cómo estáis viviendo vosotros este punto en las consultas, en hospitalización, en la recepción?”.
- Consultar la perspectiva de la trinchera:
“Desde vuestro día a día y conociendo el flujo real de la mañana, ¿qué ajuste concreto creéis que nos permitiría llegar a media tarde con los informes preparados?”.
- Fijar un acuerdo de prueba:
“De las alternativas que comentamos, ¿cuál os parece razonable probar durante dos o tres semanas para valorar si nos ayuda en la práctica?”.
Cuando la propuesta parte del propio equipo, el rol del líder deja de ser el de supervisor que persigue el cumplimiento; pasa a ser el facilitador de un acuerdo mutuo.
No demos por descontado que después de cocrear un protocolo va a funcionar al 100%, con frecuencia ocurrirán errores, imprevistos. Es precisamente ahí donde más resuena el liderazgo, en cómo convertir esos tropiezos en oportunidades de aprendizaje colectivo dentro de un ambiente de seguridad psicológica.
La Pregunta Poderosa de la semana:
Revisa algún intento reciente de cambio organizativo en tu centro que no haya cuajado del todo y pregúntate con serenidad:
¿Esperabas que tu equipo asumiera ese proceso como propio... a pesar de haberlo definido sin pedir su criterio sobre cómo llevarlo a cabo?
Liderar no exige tener respuestas para cada detalle organizativo; consiste en generar los espacios oportunos para que el equipo participe en construir soluciones viables.
Si percibes que en tu centro cuesta asentar hábitos de trabajo o te gustaría que tus mandos intermedios aprendan a coordinar reuniones más participativas y constructivas, podemos acompañarte en ese camino.
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Un abrazo,
Pancho
Pd. Co-diseñar la solución cambia el compromiso. Ahora bien: ¿qué hacemos cuando falla el seguimiento? De cómo sostener los acuerdos en el tiempo hablaremos el próximo viernes 😉
