¡Hola {{ first_name }} !
La semana pasada hablamos de decidir en equipo.
Hoy quiero quedarme a profundizar.
Si leíste la newsletter anterior, probablemente te quedó rondando una idea incómoda: el desgaste no viene solo de la decisión, viene de cómo el equipo piensa antes de decidir.
Ahí quiero ahondar hoy.
Porque después de muchos años acompañando equipos veterinarios, noto con mucha frecuencia como personas inteligentes, comprometidas y bien formadas acaban discutiendo no por falta de criterio, sino por falta de orden a la hora de compartir sus ideas.
No es para nada un problema de intención.
En una misma conversación aparecen datos, miedos, experiencias pasadas, críticas, ideas nuevas y urgencia por cerrar. Todo al mismo tiempo. Y cuando todo aparece junto, el equipo no piensa mejor: se agota.
John Sweller lo plantea con claridad desde la teoría de la carga cognitiva:
“La sobrecarga cognitiva interfiere con el aprendizaje y la toma de decisiones efectivas.”
(Sweller, 2011)
En clínica, esa sobrecarga no es solo técnica. Es emocional, relacional y acumulativa. Y si no, piensa en la siguiente situación:
En una reunión una persona comparte muy contenta una idea que se le ha ocurrido para mejorar un proceso determinado. Inmediatamente otra persona le dice por qué esa idea no va a funcionar. Lejos de ponerse a analizar primero las ventajas de la idea y después los riesgos potenciales, lo que ocurre es que se produce un choque de egos, se crea un ambiente emocional muy tenso y la reunión se va al traste. Consecuencia: la gente tiene recelo en volver a reunirse y en compartir sus opiniones por miedo a que se repitan este tipo de situaciones.
Separar el pensamiento cambia la conversación
Cuando un equipo logra separar el análisis en partes, ocurre algo interesante:
baja la defensividad, sube la escucha y la conversación se vuelve más cómoda y efectiva.
No porque todos estén de acuerdo, sino porque todos están pensando desde el mismo lugar, al mismo tiempo.
Eso no se logra pidiendo “mejor comunicación”. Se entrena.
Y aquí aparece la pregunta clave:
¿Cómo separamos el pensamiento sin convertir la reunión en algo rígido o artificial?
No es una técnica sofisticada.
Es una forma de ordenar el análisis cuando todo tiende a mezclarse.
Empieza con algo cotidiano antes de llevarlo a tu equipo.
1.- Elige algo concreto:
un email, un mensaje interno, un anuncio o una decisión reciente.
Algo que, al leerlo, te genere una reacción clara. Te encanta o te molesta. Tibio no sirve.
2.- Detente a pensar solo en lo que SÍ funciona.
Anota dos o tres aspectos. No escribas “me gusta porque sí” o “está bien”
Algo observable. Sé especifico/a y objetivo/a.
3.- Mira lo que NO funciona.
Anota uno o dos puntos que no te hayan gustado, con el mismo nivel de precisión que en el paso anterior.
Nada de juicios vagos.
4.- Observa la zona gris y mejora.
Anota eso que no molesta, pero tampoco suma. (ni fu, ni fa)
Y desde ahí, agrega al menos una idea concreta de cómo podría mejorarse.
Nada más.
Lo importante no es el ejercicio, es lo que revela
Cuando llevas esto a la práctica en el equipo, empiezan a aparecer patrones que antes estaban invisibles:
- quién critica antes de reconocer
- quién propone sin evaluar
- quién se queda en silencio
- quién necesita cerrar rápido
Eso es información de liderazgo.
Porque muchas veces el problema no es la decisión, sino cómo el equipo llega a ella.
"Tendemos a sobrestimar cuánto entendemos del mundo."
(Kahneman, 2011)
Creemos que estamos hablando de lo mismo. No siempre es así.
Esto no termina aquí (y no debería)
Si algo quiero dejarte claro es esto: este ejercicio no busca que tu equipo decida mejor una vez. Busca que aprenda a pensar mejor de forma colaborativa y sostenida en el tiempo.
Y eso no se logra solo leyendo, ni siquiera reflexionando en solitario. Se construye en la práctica, en conversaciones reales, con otros líderes que enfrentan las mismas tensiones que tú.
Por eso, todo este ciclo de newsletters no es contenido aislado. Es la antesala de algo que estoy preparando con calma:
Un encuentro presencial para trabajar cómo se toman decisiones reales en equipos reales, sin modelos idealizados ni discursos motivacionales.
La idea no es enseñar fórmulas. Es crear un espacio donde podamos ver cómo pensamos, detectar nuestros propios atajos mentales y entrenar conversaciones que hoy nos desgastan más de lo necesario.
Mientras ese encuentro toma forma, el lugar donde este trabajo ya ocurre con profundidad es el Coaching en Liderazgo y Gestión del Equipo de la Clínica. No como alternativa al evento, sino como parte del mismo camino.
Si esta newsletter se siente como una conversación que te acompaña —y no como algo que “aprendes y sigues”—, probablemente el encuentro presencial también lo hará.
Seguimos pensando juntos.
Y esta vez, no será solo por escrito.
Un abrazo,
Pancho
